Wir melden uns innerhalb der nächsten 2 Stunden bei Ihnen.
Wenn im Verkaufsprozess der erste Vertragsentwurf kommt, sind es meist 60 bis 120 Seiten auf Englisch oder in einem Mischdeutsch, das kaum besser ist. Der Inhaber liest ihn und versteht ungefähr die Hälfte.
Dieses Dokument ist das Share Purchase Agreement, kurz SPA, auf Deutsch der Anteilskaufvertrag. Es regelt den Verkauf von Gesellschaftsanteilen und ist der Ort, an dem nach monatelangen Verhandlungen über den Preis plötzlich über etwas ganz anderes gestritten wird: darüber, wer welches Risiko trägt.
Dieser Beitrag zeigt, wie ein Share Purchase Agreement aufgebaut ist, welche Mechanik den Kaufpreis am Ende verändert, wo die Haftungsarchitektur für Verkäufer gefährlich wird und an welchen Stellen sich die Verhandlung wirklich lohnt.
Das Share Purchase Agreement ist der Kaufvertrag für Gesellschaftsanteile. Verkauft wird die Hülle mit allem, was darin ist, also auch mit Risiken, die niemand kennt. Das ist der entscheidende Unterschied zum Asset Purchase Agreement, bei dem einzelne Wirtschaftsgüter übergehen.
Welche der beiden Strukturen überhaupt infrage kommt, ist eine Vorfrage und sollte lange vor dem Vertragsentwurf geklärt sein. Den Vergleich zieht unser Beitrag Share Deal oder Asset Deal, die Mechanik der Einzelübertragung beschreibt der Beitrag zum Asset Deal.
Der Begriff stammt aus der angelsächsischen Praxis, und das prägt den Aufbau. Deutsche Verträge verweisen traditionell auf das Gesetz, englische regeln alles aus. Deshalb sind diese Dokumente so lang: Sie schreiben ein eigenes kleines Rechtssystem für genau diese Transaktion.
Bei einer GmbH kommt hinzu, dass sowohl die Verpflichtung als auch die Abtretung der Geschäftsanteile notariell beurkundet werden müssen. Der Vertrag wird also vollständig beim Notar verlesen, was bei 100 Seiten einen ganzen Tag kosten kann.
Die deutschsprachige Grundlagenseite zum Thema ist unser Beitrag zum Unternehmenskaufvertrag. Hier geht es um die international geprägte Vertragsarchitektur.
Ein Share Purchase Agreement folgt fast immer derselben Gliederung.
Am Anfang stehen die Definitionen. Das wirkt wie Formalismus, ist aber der Ort, an dem Geld verschoben wird. Wie "Net Debt", "Working Capital" oder "Leakage" definiert sind, entscheidet später über sechsstellige Beträge.
Es folgen Kaufgegenstand und Kaufpreis samt Mechanik, dann die aufschiebenden Bedingungen bis zum Closing, dann der Garantiekatalog des Verkäufers, dann die Haftungsregeln mit ihren Begrenzungen, dann Freistellungen für konkret bekannte Risiken, schließlich Wettbewerbsverbot, Vertraulichkeit und Schlussbestimmungen.
Angehängt sind die Anlagen: Jahresabschlüsse, Vertragslisten, Mitarbeiterlisten, der Disclosure Letter. Diese Anlagen sind kein Beiwerk, sondern Teil des Haftungssystems.
Hier entscheidet sich, wie viel vom verhandelten Preis tatsächlich ankommt. Zwei Modelle stehen zur Wahl, und sie verteilen das Risiko unterschiedlich.
Bei Completion Accounts wird der Kaufpreis nach dem Closing anhand eines Stichtagsabschlusses angepasst. Gerechnet wird über Nettofinanzverbindlichkeiten und Working Capital gegen einen vereinbarten Referenzwert. Das ist genau, aber es dauert, und es produziert Streit, weil beide Seiten denselben Abschluss unterschiedlich lesen.
Die Alternative ist die Locked Box. Dabei wird der Kaufpreis auf Basis einer zurückliegenden Bilanz fixiert, und zwischen diesem Stichtag und dem Closing darf kein Wert aus der Gesellschaft abfließen. Genau das regelt die No-Leakage-Klausel: keine Ausschüttungen, keine Sonderzahlungen, keine Zahlungen an nahestehende Personen außerhalb des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs.
Für Verkäufer ist die Locked Box in der Regel das bessere Modell. Der Preis steht fest, es gibt keine Nachverhandlung über Bilanzposten, und das operative Ergebnis zwischen Stichtag und Closing bleibt wirtschaftlich beim Käufer, meist verzinst über einen Zuschlag. Der Preis dafür ist Disziplin: Wer in dieser Zeit Geld entnimmt, zahlt es eins zu eins zurück.
Die Mechanik dahinter, also die Brücke vom Unternehmenswert zum tatsächlich fließenden Betrag, beschreibt unser Beitrag zu Enterprise Value und Equity Value. Kommen variable Bestandteile hinzu, gilt zusätzlich der Beitrag zum Earn Out.
Der Garantiekatalog ist das Herzstück und zugleich der Teil, der Verkäufern am meisten abverlangt.
Garantien sind selbstständige Zusagen über den Zustand des Unternehmens: dass die Anteile frei von Rechten Dritter sind, dass die Jahresabschlüsse richtig sind, dass alle Steuern erklärt und gezahlt wurden, dass keine ungenannten Rechtsstreitigkeiten laufen, dass die wesentlichen Verträge bestehen. In einem mittelständischen Share Purchase Agreement sind das schnell 30 bis 60 Einzelgarantien.
Wichtig ist der Unterschied zur Freistellung. Garantien decken das Unbekannte ab, Freistellungen das Bekannte. Wenn eine Betriebsprüfung läuft oder ein Altlastenverdacht im Raum steht, wird der Verkäufer dafür in voller Höhe freigestellt, und zwar ohne die Begrenzungen, die für Garantien gelten.
Daraus folgt eine einfache Verhandlungsregel: Je mehr Risiken als bekannt in die Freistellung wandern, desto teurer wird es für den Verkäufer. Deshalb ist es keine gute Idee, in der Prüfung Themen zu verschweigen, aber es ist auch keine gute Idee, jedes theoretische Risiko selbst zur Sprache zu bringen.
Was in der Prüfung überhaupt gefunden wird, beschreibt unser Beitrag zur Due Diligence. Wer dem zuvorkommen will, findet den Weg im Beitrag zur Vendor Due Diligence.
Unsere Experten analysieren Ertragskraft, Marktumfeld und reale Verkaufspreise. Vertraulich, unverbindlich und ohne Verkaufsdruck
Dieses Dokument ist der wirksamste Schutz des Verkäufers, und es wird regelmäßig zu spät ernst genommen.
Im Disclosure Letter legt der Verkäufer offen, wo die Wirklichkeit von den Garantien abweicht. Was dort steht, gilt als bekannt und kann später nicht mehr als Garantieverletzung geltend gemacht werden.
Ein Beispiel: Die Garantie lautet, es seien keine Rechtsstreitigkeiten anhängig. Tatsächlich läuft ein Verfahren über € 40.000. Steht das im Disclosure Letter, ist es erledigt. Steht es nicht drin, ist es eine Garantieverletzung mit allem, was daran hängt.
Deshalb gilt: Alles, was in der Due Diligence offengelegt wurde, gehört auch in den Disclosure Letter, und zwar spezifisch. Ein pauschaler Verweis auf den gesamten Datenraum wird von Käuferseite regelmäßig zurückgewiesen und hält im Streitfall oft nicht.
Hier liegt der eigentliche wirtschaftliche Hebel im Share Purchase Agreement, und er besteht aus vier Größen.
Der Cap begrenzt die Gesamthaftung. Bei operativen Garantien liegt er im deutschen Mittelstand häufig zwischen 10 und 30 Prozent des Kaufpreises. Bei Fundamentalgarantien, also Eigentum an den Anteilen und Bestand der Gesellschaft, wird regelmäßig der volle Kaufpreis verlangt.
Der De-minimis-Betrag legt fest, ab welcher Höhe ein einzelner Schaden überhaupt zählt. Die Basket-Schwelle bestimmt, ab welcher Summe aller Schäden gehaftet wird, und ob dann ab dem ersten Euro oder nur oberhalb der Schwelle.
Die Verjährung ist die vierte Größe. Üblich sind 18 bis 36 Monate für operative Garantien, deutlich länger für Steuern, meist orientiert an der steuerlichen Festsetzungsfrist, und am längsten für Fundamentalgarantien.
Wer verhandelt, sollte wissen, dass diese vier Zahlen zusammen oft mehr Geld bewegen als die letzte Runde über den Kaufpreis. Ein um 10 Prozentpunkte niedrigerer Cap kann bei € 8 Mio. Kaufpreis € 800.000 Risiko wegnehmen.
Eine Möglichkeit, dieses Thema zu entschärfen, ist die Versicherung der Garantien. Wie das funktioniert und wann es sich rechnet, beschreibt unser Beitrag zur W&I Versicherung.
Die MAC Klausel, ausgeschrieben Material Adverse Change, gibt dem Käufer ein Rücktrittsrecht, wenn zwischen Signing und Closing etwas wirtschaftlich Gravierendes passiert.
Für Verkäufer ist sie gefährlich, weil sie die Transaktion bis zum letzten Tag unsicher macht. Entscheidend ist deshalb, wie eng sie formuliert ist. Eine gut verhandelte MAC Klausel nennt konkrete, messbare Schwellen, etwa einen Umsatz- oder Ergebnisrückgang um einen bestimmten Prozentsatz, und nimmt allgemeine Marktentwicklungen, Branchenkrisen und gesetzliche Änderungen ausdrücklich aus.
Eine schlecht verhandelte MAC Klausel spricht nur von einer wesentlichen nachteiligen Veränderung und überlässt die Auslegung dem Streitfall. In der deutschen Praxis sind MAC Klauseln seltener als im angelsächsischen Raum und werden in kurzen Zeiträumen zwischen Signing und Closing oft ganz gestrichen.
Wie dieser Zeitraum insgesamt aussieht und welche Bedingungen dort hineingehören, zeigt unser Beitrag zum M&A Prozess.
Zwei Klauseln am Ende des Vertrags betreffen den Verkäufer persönlich und werden oft erst beim Lesen bemerkt.
Das Wettbewerbsverbot untersagt ihm, nach dem Verkauf in derselben Branche tätig zu werden. Üblich sind 2 bis 3 Jahre, räumlich begrenzt auf das tatsächliche Marktgebiet. Zu weite Verbote sind kartellrechtlich angreifbar, aber darauf sollte sich niemand verlassen. Wer plant, später beratend oder in einem Nachbarmarkt weiterzumachen, muss das hier ausnehmen lassen.
Die zweite Klausel ist die Übergangsphase. Käufer erwarten häufig 6 bis 24 Monate Begleitung, manchmal als Geschäftsführer, manchmal beratend. Umfang, Vergütung und Ausstiegsmöglichkeit gehören konkret geregelt, sonst entsteht eine unbezahlte Dauerpflicht.
Beide Punkte haben einen Preis. Wer ein langes Wettbewerbsverbot und eine lange Begleitung akzeptiert, sollte das in der Kaufpreisverhandlung geltend machen, nicht als Selbstverständlichkeit abgeben.
Vier Muster kosten Verkäufer regelmäßig Geld.
Der erste Fehler ist der Hausanwalt. M&A-Verträge sind eine eigene Praxis, und wer den Anwalt nimmt, der seit zwanzig Jahren die Mietverträge macht, verhandelt gegen eine Gegenseite, die diesen Vertragstyp monatlich sieht.
Der zweite Fehler ist der Streit über den Preis bei gleichzeitiger Nachlässigkeit bei den Haftungszahlen. Cap, De minimis, Basket und Verjährung sind wirtschaftlich oft wichtiger als die letzten € 200.000 Kaufpreis.
Der dritte Fehler ist der lückenhafte Disclosure Letter. Was dort fehlt, bleibt als Garantierisiko am Verkäufer hängen, oft über Jahre.
Der vierte Fehler ist das Verhandeln ohne Alternative. Wer nur einen Interessenten hat, bekommt den Vertrag diktiert. Wie Wettbewerb das verändert, zeigt unser Beitrag zum Bieterverfahren.
Ein kostenfreies Strategiegespräch klärt vorab, welche dieser Punkte im eigenen Fall die kritischen sind.
Der Kaufvertrag über Gesellschaftsanteile, auf Deutsch Anteilskaufvertrag. Er regelt Kaufgegenstand, Kaufpreis und Zahlungsmechanik, die Bedingungen bis zum Closing, die Garantien des Verkäufers und die Haftung dafür. Im Mittelstand umfasst er typischerweise 60 bis 120 Seiten.
Beim Share Purchase Agreement wechseln die Anteile den Eigentümer, das Unternehmen bleibt als Ganzes bestehen und alle Risiken gehen mit über. Beim Asset Purchase Agreement werden einzelne Wirtschaftsgüter übertragen, und der Käufer übernimmt nur, was ausdrücklich aufgeführt ist.
Der Kaufpreis wird auf Basis einer zurückliegenden Bilanz fixiert und danach nicht mehr angepasst. Im Gegenzug verpflichtet sich der Verkäufer über eine No-Leakage-Klausel, bis zum Closing keine Werte aus der Gesellschaft abfließen zu lassen. Für Verkäufer ist das meist die bessere Variante, weil der Preis feststeht.
Die Alternative zur Locked Box. Der Kaufpreis wird nach dem Closing anhand eines Stichtagsabschlusses über Nettofinanzverbindlichkeiten und Working Capital angepasst. Das ist genauer, dauert aber länger und führt häufiger zu Streit über die Auslegung einzelner Bilanzposten.
Garantien decken unbekannte Risiken ab und unterliegen den vereinbarten Haftungsbegrenzungen. Freistellungen betreffen konkret bekannte Risiken, etwa eine laufende Betriebsprüfung, und gelten in der Regel ohne Cap und ohne Schwellenwerte in voller Höhe.
Bei operativen Garantien liegt der Cap im deutschen Mittelstand häufig zwischen 10 und 30 Prozent des Kaufpreises, bei Fundamentalgarantien regelmäßig beim vollen Kaufpreis. Dazu kommen De-minimis- und Basket-Schwellen sowie Verjährungsfristen von meist 18 bis 36 Monaten.
Er legt offen, wo die Wirklichkeit von den Garantien abweicht. Was dort spezifisch aufgeführt ist, gilt als bekannt und kann nicht mehr als Garantieverletzung geltend gemacht werden. Ein pauschaler Verweis auf den Datenraum genügt in der Regel nicht.
Material Adverse Change, ein Rücktrittsrecht des Käufers für den Fall einer wesentlichen nachteiligen Veränderung zwischen Signing und Closing. Verkäufer sollten auf konkrete Schwellenwerte und auf Ausnahmen für allgemeine Markt- und Branchenentwicklungen bestehen.
Bei einer GmbH ja. Sowohl die Verpflichtung zur Übertragung als auch die Abtretung der Geschäftsanteile bedürfen der notariellen Beurkundung, weshalb der gesamte Vertrag beim Notar verlesen wird. Bei einer AG gilt das nicht in derselben Form.
Erfahren Sie, wie Unternehmenskäufe und -verkäufe strukturiert und zielgerichtet begleitet werden.
Das Share Purchase Agreement ist der Punkt im Verkauf, an dem die Verhandlung vom Preis auf das Risiko umschaltet. Wer das zu spät merkt, hat den Preis gut verhandelt und die Haftung schlecht.
Die wirtschaftlich wichtigsten Stellen sind nicht die, die am lautesten diskutiert werden. Es sind die Definitionen am Anfang, die vier Haftungszahlen und der Disclosure Letter.
Drei Dinge entscheiden. Erstens die Wahl der Kaufpreismechanik, wobei die Locked Box für Verkäufer in der Regel das ruhigere Modell ist. Zweitens Cap, De minimis, Basket und Verjährung, die zusammen oft mehr bewegen als die letzte Preisrunde. Drittens ein vollständiger, spezifischer Disclosure Letter.
Wenn Sie wissen möchten, was in Ihrem Fall verhandelbar ist und wo die Risiken liegen, bietet Venture Advisory Partners eine unverbindliche und kostenfreie Unternehmensbewertung als Einstieg an. Wie ein Verkaufsprozess bis zum Vertrag geführt wird, zeigt unsere Seite zur M&A Verkaufsberatung.
Dieser Beitrag ersetzt keine steuerliche oder rechtliche Beratung im Einzelfall.
Venture Advisory Partners ist eine in Frankfurt ansässige M&A Beratung. Wir haben uns auf die Begleitung von Unternehmenskäufen, -verkäufen und -finanzierungen für den Mittelstand sowie Wachstumsunternehmen spezialisiert.
Unser dynamisches Team kombiniert Know-How aus den Bereichen M&A, Venture Capital und Finance.
Im Zentrum unserer Arbeit steht die Freiheit - operativ, finanziell und persönlich
Wir setzen auf modernste Verkaufsansätze und -methoden, um Unternehmenstransaktionen effizient und gewinnbringend für alle Parteien umzusetzen.
Wir begleiten unsere Mandanten von der ersten Finanzierung bis zum erfolgreichen Unternehmensverkauf. Durch Unternehmenskäufe ermöglichen wir es Privatpersonen, ihren Einstieg ins Unternehmertum unter gesicherten Rahmenbedingungen zu verwirklichen.
Lernen Sie jetzt unseren Verkaufsansatz kennen.
