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Kaum eine Branche hat so viele inhabergeführte Weltmarktführer wie der deutsche Maschinenbau, und kaum eine steht beim Thema Nachfolge so unter Druck. Viele Gründer der Wachstumsjahrzehnte sind heute über 60, und die Kinder sind Ärztin, Informatiker oder Unternehmensberater geworden.
Gleichzeitig ist die Lage schwieriger geworden. Die Bestellungen aus dem Inland gehen seit Quartalen zurück, Wachstumsimpulse kommen fast nur noch aus dem Ausland, und ein Teil der Branche hängt an einer Automobilindustrie, die sich selbst neu sortiert.
Wer ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen will, trifft deshalb auf Käufer, die sehr genau hinsehen. Dieser Beitrag zeigt, was sie bewerten, welche Faktoren derzeit gezahlt werden, wo Transaktionen in dieser Branche typischerweise brechen und wer überhaupt als Erwerber infrage kommt.
Die Zahlen des VDMA zeichnen ein zweigeteiltes Bild. Nach einem schwachen Jahresauftakt mit einem Minus von 6 Prozent im Januar lag der Auftragseingang im ersten Halbjahr 2026 preisbereinigt 5 Prozent über dem Vorjahr, getragen fast ausschließlich von Bestellungen aus dem Ausland.
Wer in dieser Lage ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen will, muss das einordnen können. Für Verkäufer heißt die Zweiteilung zweierlei. Erstens: Die Exportquote eines Betriebs ist derzeit ein Werttreiber, kein Risikofaktor. Zweitens: Wer überwiegend an deutsche Kunden liefert, muss erklären können, warum sein Auftragsbestand hält.
Dazu kommt der strukturelle Druck. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn zählt in Deutschland rund 190.000 übergabereife Familienunternehmen. Der Maschinenbau ist darin überproportional vertreten, weil die Altersstruktur der Inhaber dort besonders weit fortgeschritten ist.
Das bedeutet: Es kommen Betriebe auf den Markt. Wer gut vorbereitet ist, hebt sich ab, und wer es nicht ist, geht in der Masse unter.
Die Bandbreite im Maschinen- und Anlagenbau ist enorm, und die entscheidende Frage ist nicht die Größe, sondern wie stark ein Betrieb am Konjunkturzyklus hängt.
Für konjunkturell exponierte Unternehmen, also klassischen zyklischen Maschinenbau mit schwankender Auslastung, liegen die EBITDA-Faktoren derzeit bei etwa 3,5x bis 4,5x unter € 5 Mio. Umsatz, bei 4,6x bis 6,0x zwischen € 5 Mio. und € 50 Mio. und bei 5,6x bis 7,1x darüber.
Das ist aber nur die eine Hälfte des Marktes. Für konjunkturell stabile Betriebe mit hoher Nachfrage und vollen Auftragsbüchern liegen die Faktoren 20 bis 40 Prozent darüber. Aus 4,6x bis 6,0x werden dann 5,5x bis 8,4x, und aus einem Kaufpreis von € 9 Mio. werden € 12 Mio.
Diese Spreizung ist der eigentliche Befund für Verkäufer. Nicht die Branche entscheidet über den Faktor, sondern die Frage, ob ein Käufer den Ertrag der nächsten Jahre für planbar hält.
Innerhalb beider Spannen staffelt sich der Faktor dann nach Größe, und wer ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen möchte, sollte das kennen, bevor er eine Preisvorstellung nennt. Der Größenabschlag ist keine Willkür. Ein kleiner Betrieb bedeutet höhere Inhaberabhängigkeit, dünnere zweite Führungsebene und weniger Verhandlungsmacht gegenüber Kunden und Lieferanten. Genau das preist ein Käufer ein.
Was einen Betrieb in die obere Hälfte bringt, lässt sich benennen: ein Auftragsbestand, der über das kommende Geschäftsjahr hinausreicht, eine Nachfrage, die nicht an einem einzelnen Investitionszyklus hängt, und ein Produktprogramm, das in mehreren Endmärkten gebraucht wird. Wie Faktoren grundsätzlich zustande kommen, erklärt unser Beitrag zum EBIT Multiple im Mittelstand.
Wichtig ist die Bezugsgröße. Verhandelt wird über das bereinigte Ergebnis, nicht über den ausgewiesenen Gewinn. Die Überleitung, also marktübliches Geschäftsführergehalt statt Entnahmen, Herausnahme privater Positionen und Bereinigung um Einmaleffekte, gehört vorbereitet und belegt. Die Methodik dazu steht im Beitrag Unternehmenswert berechnen.
Branchenspezifisch entscheiden fünf Punkte darüber, ob ein Betrieb am oberen oder am unteren Ende der Spanne liegt. Sie sind der eigentliche Hebel für jeden, der ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen will.
Der erste ist der Serviceanteil. Wartung, Ersatzteile, Retrofit und Schulung sind wiederkehrend, margenstark und konjunkturunabhängig. Ein Betrieb, der 30 Prozent seines Umsatzes im Service macht, wird anders bewertet als einer, der nur Neumaschinen verkauft. Dieser Punkt bewegt den Faktor stärker als jeder andere.
Der zweite ist der Auftragsbestand. Ein gefüllter Orderbestand über zwölf Monate ist im Maschinenbau bares Geld, weil er die Planung des Käufers absichert. Entscheidend ist dabei die Qualität: verbindliche Bestellungen mit Anzahlung sind etwas anderes als Rahmenvereinbarungen ohne Abnahmeverpflichtung.
Der dritte ist die Kundenstruktur. Ein Klumpenrisiko von über 30 Prozent bei einem Kunden kostet Faktor, unabhängig davon, wie gut die Beziehung ist. Besonders kritisch geprüft wird derzeit die Abhängigkeit von der Automobilindustrie und davon, wie stark ein Betrieb am Verbrenner hängt.
Der vierte ist der Maschinenpark. Hier geht es nicht um den Buchwert, sondern um die Frage, wie viel der Käufer in den ersten drei Jahren nachinvestieren muss. Ein aufgeschobener Investitionsstau von € 1,5 Mio. zieht den Kaufpreis um ungefähr denselben Betrag nach unten. Welchen Beitrag die Anlagen zum Wert leisten und wo ihre Grenze liegt, beschreibt unser Beitrag zum Substanzwertverfahren.
Der fünfte ist die zweite Führungsebene. Wenn Konstruktion, Vertrieb und Kalkulation ohne den Inhaber funktionieren, kauft der Erwerber ein Unternehmen. Wenn nicht, kauft er eine Person, die bald geht.
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Vier Punkte sehen wir immer wieder, und sie tauchen fast alle erst in der Due Diligence auf.
Der erste ist das Projektgeschäft. Bei Sondermaschinen mit Laufzeiten über mehrere Quartale hängt das ausgewiesene Ergebnis an der Bewertung unfertiger Leistungen. Käufer prüfen hier sehr genau nach, und eine zu optimistische Teilgewinnrealisierung kostet im Zweifel den gesamten Vertrauensvorschuss.
Der zweite sind Gewährleistung und Produkthaftung. Rückstellungen für laufende Projekte, offene Reklamationen und die Frage, wer für Maschinen haftet, die vor fünf Jahren ausgeliefert wurden, gehören auf den Tisch, bevor der Käufer sie findet. Was in dieser Phase geprüft wird, beschreibt unser Beitrag zur Due Diligence.
Der dritte ist das Personal. Konstrukteure, Programmierer und erfahrene Zerspaner sind am Arbeitsmarkt kaum zu ersetzen. Ein Käufer rechnet aus, wie viel Wissen an wie wenigen Köpfen hängt, und ob diese Köpfe nach dem Closing bleiben.
Der vierte ist die Betriebsimmobilie. Produktionshallen gehören im Maschinenbau sehr häufig dem Inhaber oder einer Besitzgesellschaft. Ob sie mitverkauft, vermietet oder herausgelöst wird, entscheidet oft über einen erheblichen Teil des Transaktionsvolumens. Die steuerliche Seite dieser Konstruktion behandelt unser Beitrag zur Betriebsaufspaltung.
Ein kostenfreies Strategiegespräch klärt vorab, welcher dieser vier Punkte im eigenen Betrieb der kritische ist.
Die Käuferlandschaft für ein Maschinenbau Unternehmen zerfällt in drei Gruppen mit sehr unterschiedlichen Motiven.
Strategische Käufer sind Wettbewerber, Zulieferer oder Kunden, die Technologie, Kundenzugang oder Fertigungskapazität brauchen. Sie zahlen in der Regel die höchsten Faktoren, weil sie Synergien rechnen können, verlangen aber auch die tiefste Prüfung und sind kartellrechtlich manchmal die langwierigste Option.
Finanzinvestoren kommen im Maschinenbau meist mit einer Plattformstrategie. Sie kaufen einen Kernbetrieb und bauen über Zukäufe eine Gruppe. Für Verkäufer ist das interessant, weil häufig eine Rückbeteiligung angeboten wird. Wie dieses Modell funktioniert, erklärt unser Beitrag zu Buy and Build.
Die dritte Gruppe sind Einzelkäufer, also erfahrene Manager aus der Branche, die sich selbstständig machen. Sie passen gut zu Betrieben bis etwa € 10 Mio. Umsatz, bringen aber eine Finanzierungsfrage mit, die früh geklärt werden muss.
Welche Gruppe am Ende zahlt, lässt sich vorher nicht sagen. Deshalb ist der entscheidende Hebel, mehrere parallel anzusprechen, statt sich auf den Wettbewerber zu verlassen, der schon zweimal gefragt hat. Wie dieser Wettbewerb den Preis bewegt, zeigt unser Beitrag zum Bieterverfahren.
Wer ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen lässt, sollte wie im übrigen Mittelstand mit 6 bis 12 Monaten vom Erstgespräch bis zum Closing rechnen. Im Maschinenbau liegt man tendenziell eher am oberen Ende, weil Technik, Projektbewertung und Gewährleistung eigene Prüfstränge brauchen.
Länger wird es vor allem dann, wenn die konjunkturelle Lage nicht optimal ist. Käufer prüfen in einem schwachen Marktumfeld gründlicher, Gremien entscheiden langsamer, und Finanzierungszusagen kommen später.
Die Phasen selbst unterscheiden sich nicht, von der Vorbereitung über Information Memorandum und Käuferansprache bis zu Due Diligence, Vertrag und Closing. Der vollständige Ablauf steht im Beitrag zum M&A Prozess.
Vorlauf braucht vor allem die Aufbereitung. Zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Firmenverkauf lassen sich die Punkte angehen, die später den Faktor bestimmen: Serviceanteil ausbauen, Kundenkonzentration verringern, die zweite Ebene besetzen und den Investitionsstau abbauen. Was dazu in welcher Reihenfolge gehört, beschreibt unser Beitrag zur Nachfolgeplanung im Mittelstand.
Die Punkte, die den Faktor bewegen, lassen sich verändern, aber nicht kurzfristig. Zwei Jahre sind ein realistischer Vorlauf.
Im ersten Jahr geht es um die Zahlen. Die Bereinigung des Ergebnisses wird aufgesetzt, private Positionen werden herausgenommen, das Geschäftsführergehalt wird auf Marktniveau gestellt. Parallel wird die Projektbewertung auf eine Linie gebracht, die auch ein Prüfer nachvollzieht.
Im zweiten Jahr geht es um die Struktur. Der Serviceumsatz wird aktiv ausgebaut, etwa über Wartungsverträge mit Laufzeit statt Einzelaufträgen. Die Abhängigkeit vom größten Kunden wird gesenkt, und sei es nur um 10 Prozentpunkte. Die zweite Führungsebene bekommt echte Verantwortung, nicht nur einen Titel.
Parallel läuft die Immobilienfrage. Gehört die Halle einer Besitzgesellschaft, braucht es einen marktüblichen Mietvertrag mit Laufzeit, sonst rechnet der Käufer mit dem für ihn ungünstigsten Szenario.
Diese Reihenfolge ist kein Luxus. Zwischen einem Betrieb, der diese 24 Monate genutzt hat, und einem sonst identischen Betrieb, der es nicht getan hat, liegt im Ergebnis regelmäßig ein ganzer Faktorpunkt. Bei einem EBITDA von € 1,5 Mio. sind das € 1,5 Mio. Kaufpreisunterschied.
Vier Muster kosten regelmäßig Geld.
Der erste Fehler ist der späte Start. Wer erst ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen will, wenn der Auftragsbestand leer und die Bilanz dünn ist, verhandelt aus der Schwäche heraus. Dann geht es um den Substanzwert statt um die Ertragskraft.
Der zweite Fehler ist die unterschätzte technische Prüfung. Anlagenverzeichnisse, Wartungsnachweise, CE-Dokumentation und Konformitätserklärungen sollten vollständig vorliegen, bevor der erste Interessent danach fragt.
Der dritte Fehler ist der Alleingang mit dem Wettbewerber von nebenan. Ohne Vergleichsangebot fehlt jede Verhandlungsposition, und der Gesprächspartner weiß gleichzeitig alles über das eigene Geschäft.
Der vierte Fehler ist die ungeklärte Immobilie. Wer erst in der Vertragsverhandlung merkt, dass Halle und Betrieb unterschiedlichen Gesellschaften gehören und der Mietvertrag fehlt, verliert Monate.
Die Bandbreite ist groß und hängt vor allem an der Konjunkturabhängigkeit. Für zyklisch exponierte Betriebe gelten EBITDA-Faktoren von 3,5x bis 4,5x unter € 5 Mio. Umsatz, 4,6x bis 6,0x bis € 50 Mio. und 5,6x bis 7,1x darüber. Konjunkturell stabile Unternehmen mit hoher Nachfrage und vollen Auftragsbüchern erreichen 20 bis 40 Prozent darüber.
Wie im übrigen Mittelstand 6 bis 12 Monate vom Erstgespräch bis zum Closing, im Maschinenbau grundsätzlich eher am oberen Ende wegen der zusätzlichen Prüfstränge für Technik, Projektbewertung und Gewährleistung. Ist die konjunkturelle Lage nicht optimal, dauert es länger. Die Vorbereitung davor sollte zwei bis drei Jahre früher beginnen.
Strategische Käufer aus Wettbewerb, Zulieferkette oder Kundenkreis, Finanzinvestoren mit Plattformstrategie und Einzelkäufer aus dem Management. Strategen zahlen meist die höchsten Faktoren, Finanzinvestoren bieten häufig eine Rückbeteiligung an.
Der Serviceanteil. Wartung, Ersatzteile und Retrofit sind wiederkehrend und konjunkturunabhängig und bewegen den Faktor stärker als jede andere Stellschraube. Danach folgen ein belastbarer Auftragsbestand und eine funktionierende zweite Führungsebene.
Sie kann mitverkauft, vermietet oder vorab herausgelöst werden. Jede Variante hat eigene steuerliche Folgen, besonders wenn eine Betriebsaufspaltung besteht. Die Entscheidung gehört vor die Käuferansprache, nicht in die Vertragsverhandlung.
Sie wird derzeit sehr genau geprüft. Entscheidend ist weniger der Anteil als die Frage, wie stark die gelieferten Teile am Verbrenner hängen und ob sich die Fertigung auf andere Anwendungen übertragen lässt. Wer das belegen kann, verliert deutlich weniger Faktor.
Für gut aufgestellte Betriebe ja. Die Inlandsnachfrage ist schwach, die Auslandsnachfrage trägt, und auf der Käuferseite steht Kapital bereit, das Plattformen sucht. Wer Service, Auftragsbestand und Führungsebene vorweisen kann, erzielt auch in einem gemischten Marktumfeld gute Faktoren.
In der Regel nicht. Der Prozess läuft bis zum Signing vertraulich über Geheimhaltungsvereinbarungen und anonymisierte Unterlagen. Ausnahmen sind Schlüsselpersonen aus Konstruktion und Kalkulation, deren Wissen für die Prüfung gebraucht wird.
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Ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen heißt, einen Betrieb zu verkaufen, dessen Wert zu großen Teilen in Dingen steckt, die nicht in der Bilanz stehen: im Servicegeschäft, im Auftragsbestand, in den Köpfen der Konstrukteure.
Genau deshalb ist die Vorbereitung wichtiger als in den meisten anderen Branchen, wenn man ein Maschinenbau Unternehmen verkaufen will. Die Punkte, die den Faktor bewegen, lassen sich beeinflussen, aber nicht in sechs Monaten.
Drei Dinge entscheiden. Erstens der Anteil wiederkehrender Erlöse, weil er den Unterschied zwischen 4x und 6x ausmachen kann. Zweitens die Entkopplung vom Inhaber, weil sie aus einer Person ein Unternehmen macht. Drittens ein Verfahren mit mehreren Interessenten statt eines Gesprächs mit dem Nachbarn.
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Dieser Beitrag ersetzt keine steuerliche oder rechtliche Beratung im Einzelfall.
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