Buy and Build: was die Strategie für Verkäufer im Mittelstand bedeutet

Wenn heute ein Investor bei einem mittelständischen Unternehmen anfragt, steckt dahinter oft kein Einzelkauf, sondern ein Plan. Der Erwerber baut eine Gruppe auf und sucht Betriebe, die dazu passen.

Diese Strategie prägt den deutschen Transaktionsmarkt inzwischen deutlich stärker als der klassische Einzelverkauf. Für Inhaber ist das eine Chance und ein Risiko zugleich, je nachdem, an welcher Stelle im Plan sie stehen.

Dieser Beitrag erklärt, wie die Strategie funktioniert, woher die Rendite der Investoren kommt, welche Branchen betroffen sind und worauf Verkäufer achten sollten, wenn ein solcher Käufer anklopft.

Was Buy and Build ist

Buy and Build bezeichnet den planmäßigen Aufbau einer Unternehmensgruppe durch Zukäufe. Am Anfang steht eine sogenannte Plattform, meist ein etabliertes Unternehmen mit ordentlicher Größe, professioneller Führung und funktionierenden Prozessen.

Um diese Plattform herum werden dann kleinere Unternehmen erworben, im Fachjargon Add-ons genannt. Sie ergänzen die Gruppe um Standorte, Kundengruppen, Leistungen oder Personal. Nach mehreren Jahren steht eine Einheit, die deutlich größer ist als jedes einzelne der beteiligten Unternehmen.

Die Zahlen zeigen, wie verbreitet das inzwischen ist. In den Vereinigten Staaten sind rund drei von vier Beteiligungstransaktionen mittlerweile Zukäufe zu einer bestehenden Plattform. In Europa erreichten Add-on-Transaktionen 2025 mit über 4.200 Abschlüssen einen Vierjahreshöchststand.

Wer sein Unternehmen verkauft, trifft heute also mit hoher Wahrscheinlichkeit auf einen Käufer, der genau diese Strategie verfolgt.

Warum die Strategie den deutschen Mittelstand trifft

Zwei Entwicklungen treffen aufeinander und machen den Mittelstand zum bevorzugten Jagdgebiet.

Die erste ist die Fragmentierung. In Deutschland gibt es zahlreiche Branchen mit hunderten kleiner, inhabergeführter Betriebe und ohne dominierenden Anbieter. Genau dort lässt sich durch Zusammenschluss Größe erzeugen, die vorher niemand hatte.

Besonders aktiv sind Investoren derzeit bei IT-Dienstleistern und Managed Services, Industrieservices, Gesundheitsdienstleistungen, Facility Management sowie Brandschutz und Gebäudetechnik. Gemeinsam ist diesen Feldern eine hohe Zahl eigentümergeführter Unternehmen und wiederkehrende Erlöse.

Die zweite Entwicklung ist die Nachfolgesituation. Viele dieser Betriebe stehen vor der Übergabe, ohne dass ein familieninterner Nachfolger bereitsteht. Wie schwierig diese Suche geworden ist, zeigt unser Beitrag dazu, wie Inhaber einen Nachfolger finden.

Für Investoren ist das eine planbare Pipeline. Für Verkäufer bedeutet es einen aktiven, gut finanzierten Käuferkreis, der sich mit der Branche auskennt.

Multiple-Arbitrage: woher die Rendite kommt

Der wirtschaftliche Kern dieser Strategie ist eine Beobachtung, die jeder Verkäufer kennen sollte: Große Unternehmen werden zu höheren Faktoren gehandelt als kleine.

Ein Betrieb mit 800.000 Euro EBITDA wird vielleicht mit dem Fünffachen bewertet. Eine Gruppe mit acht Millionen EBITDA erreicht dagegen eher das Neun- oder Zehnfache, weil sie weniger von Einzelpersonen abhängt, breiter aufgestellt ist und für größere Investoren interessant wird.

Ein Erwerber, der mehrere Betriebe zum Fünffachen kauft und die Gruppe später zum Neunfachen verkauft, verdient allein an dieser Differenz, ohne dass ein einziger Betrieb operativ besser geworden sein muss. Dieser Effekt heißt Multiple-Arbitrage und ist der Hauptgrund für die Beliebtheit der Strategie.

Ein Rechenbeispiel zeigt die Dimension. Ein Investor erwirbt sechs Betriebe mit je 800.000 Euro EBITDA zum Fünffachen, zahlt also vier Millionen je Unternehmen und 24 Millionen insgesamt. Die entstandene Gruppe kommt auf 4,8 Millionen EBITDA und wird beim Weiterverkauf mit dem Neunfachen bewertet, also 43,2 Millionen Euro. Die Differenz von rund 19 Millionen entsteht allein durch die Größe, bevor überhaupt eine Synergie realisiert oder ein Betrieb verbessert wurde.

Für Verkäufer folgt daraus eine wichtige Einsicht. Der Käufer weiß, dass Ihr Unternehmen in seiner Gruppe mehr wert sein wird als allein. Ein Teil dieses Aufschlags ist verhandelbar, aber nur, wenn Sie die Rechnung kennen. Wie Faktoren zustande kommen, erklärt unser Beitrag zum EBIT Multiple im Mittelstand.

Plattform oder Add-on: welche Rolle Ihr Unternehmen spielt

Die wichtigste Frage im Erstgespräch mit einem solchen Investor lautet: Bin ich die Plattform oder ein Zukauf?

Als Plattform kommen Unternehmen infrage, die eine gewisse Größe haben, über eine zweite Führungsebene verfügen und professionell geführt sind. Sie werden höher bewertet, weil sie die Basis der gesamten Strategie bilden. Der Inhaber bleibt häufig noch Jahre an Bord, oft mit Rückbeteiligung.

Als Add-on gilt alles, was danach dazukommt. Diese Unternehmen werden zu niedrigeren Faktoren erworben, dafür läuft der Prozess schneller und unkomplizierter ab, weil die Strukturen beim Käufer schon stehen.

Aus unserer Beratungspraxis: Diese Einordnung sollte man nicht dem Käufer überlassen. Ein Unternehmen, das als Plattform taugt, aber als Add-on behandelt wird, verliert mehrere Faktoren im Preis. Ob eine Plattformrolle realistisch ist, hängt vor allem an der Führungsstruktur und an der Frage, ob der Betrieb ohne den Inhaber funktioniert.

Was für Verkäufer spricht

Ein Investor mit Buy-and-Build-Strategie bringt Vorteile, die ein Einzelkäufer selten bietet.

Er kennt die Branche bereits und braucht keine lange Einarbeitung. Er hat einen Prozess, ein Team und Finanzierung, was die Abwicklung beschleunigt. Und er kann Synergien realisieren, die einen höheren Preis rechtfertigen: gemeinsamer Einkauf, geteilte Verwaltung, Kundenzugang über Standorte hinweg.

Hinzu kommt Sicherheit für die Mitarbeiter. Anders als bei einem Einzelkäufer, der die Finanzierung erst aufstellen muss, steht hinter der Gruppe in der Regel bereits Kapital. Auch die Frage der Fortführung stellt sich anders, weil der Erwerber die Standorte für sein Wachstum braucht.

Nicht zuletzt entsteht Wettbewerb. Wenn mehrere Plattformen dieselbe Branche konsolidieren, gibt es mehrere Interessenten für dasselbe Unternehmen. Genau dieser Wettbewerb bewegt den Preis, wie unser Beitrag dazu zeigt, wie Sie den idealen Käufer finden.

Worauf Verkäufer achten sollten

Es gibt vier Punkte, die in solchen Verhandlungen regelmäßig zulasten des Verkäufers ausfallen.

Der erste ist der Standardvertrag. Wer schon zwanzig Betriebe gekauft hat, bringt ein eingespieltes Vertragswerk mit, das auf den Käufer zugeschnitten ist. Das ist legitim, aber verhandelbar. Wer das Papier ungeprüft übernimmt, akzeptiert Haftungsregeln, die für den Erwerber optimiert sind.

Der zweite ist der Preisvergleich innerhalb der Gruppe. Investoren argumentieren gern mit den Faktoren, die sie bei früheren Zukäufen gezahlt haben. Diese Vergleiche sind nur bedingt aussagekräftig, weil jedes Unternehmen anders aufgestellt ist.

Der dritte ist die Struktur des Kaufpreises. Häufig wird ein Teil variabel gestaltet oder in Anteile an der Gruppe umgewandelt. Beides kann sinnvoll sein, verändert aber das Risiko erheblich. Die Mechanik dahinter beschreibt unser Beitrag zum Earn Out.

Der vierte ist das Tempo. Erfahrene Zukäufer arbeiten schnell und erwarten dasselbe vom Verkäufer. Wer unvorbereitet in einen solchen Prozess geht, gerät in Zeitdruck und verliert genau dort Verhandlungsspielraum.

Rückbeteiligung: mitverkaufen oder mitgehen

Ein Element, das bei dieser Strategie fast immer auf den Tisch kommt, ist die Beteiligung des Verkäufers an der neuen Gruppe.

Der Gedanke dahinter: Statt den gesamten Kaufpreis in bar zu erhalten, tauscht der Inhaber einen Teil in Anteile an der Plattform. Wenn die Gruppe in fünf Jahren zum höheren Faktor verkauft wird, profitiert er ein zweites Mal.

Diese zweite Auszahlung kann attraktiv sein, sie ist aber kein Geschenk. Sie ersetzt sicheres Geld durch unternehmerisches Risiko, und über die Entwicklung der Gruppe entscheidet der Investor, nicht der Verkäufer.

Drei Fragen sollten deshalb vor der Zusage geklärt sein. Zu welchem Wert werden die eigenen Anteile eingebracht, und zu welchem Wert die der anderen Beteiligten? Welche Rechte hat man als Minderheitsgesellschafter, insbesondere bei einem späteren Verkauf? Und was passiert, wenn man vorher ausscheiden möchte?

In der Praxis liegen die Quoten häufig zwischen zehn und dreißig Prozent des Kaufpreises. Wer keinerlei Risiko tragen will, kann darauf bestehen, vollständig in bar auszusteigen, muss dafür aber meist einen Abschlag akzeptieren. Alternativ lässt sich ein Teil über ein Verkäuferdarlehen abbilden, das planbarer ist als eine Beteiligung.

Anorganisches Wachstum funktioniert nicht von allein

So attraktiv die Rechnung auf dem Papier aussieht, in der Umsetzung scheitern viele Vorhaben. Anorganisches Wachstum erzeugt zunächst nur Größe, keinen Wert.

Der häufigste Fehler ist die fehlende Integration. Wer zehn Betriebe kauft und alle weiterlaufen lässt wie bisher, hat zehn Unternehmen unter einem Dach, aber keine Gruppe. Die Synergien, mit denen gerechnet wurde, entstehen nur, wenn Systeme, Einkauf und Prozesse tatsächlich zusammengeführt werden.

Der zweite Fehler ist eine zu schwache Plattform. Wenn schon die Basis keine belastbare Führung hat, bricht die Struktur unter dem Gewicht der Zukäufe zusammen.

Der dritte Fehler ist Tempo ohne Auswahl. Wer Ziele nach Verfügbarkeit statt nach Passung kauft, sammelt Probleme ein.

Für Verkäufer ist das relevanter, als es zunächst wirkt. Wer eine Rückbeteiligung annimmt oder noch Jahre mitarbeitet, ist vom Erfolg dieser Integration unmittelbar betroffen. Ein Blick auf die bisherigen Zukäufe des Investors, gerne auch ein Gespräch mit einem früheren Verkäufer, gehört deshalb zur eigenen Prüfung.

Wie man sich als Verkäufer vorbereitet

Vier Schritte verbessern die Position gegenüber einem professionellen Zukäufer spürbar.

Erstens die eigene Rolle klären. Wer Plattformqualität hat, sollte das belegen können: zweite Führungsebene, dokumentierte Prozesse, Ertragsstabilität. Das entscheidet über mehrere Faktoren im Preis.

Zweitens die Zahlen bereinigen und prüffest machen, bevor der Prozess beginnt. Was ein Erwerber in der Prüfung ohnehin findet, beschreibt unser Beitrag zur Due Diligence beim Unternehmensverkauf.

Drittens nicht mit nur einem Interessenten sprechen. Konsolidierende Investoren treten früh und freundlich auf, und viele Inhaber lassen sich auf exklusive Gespräche ein, bevor der Markt überhaupt getestet wurde. Damit verschenkt man den wichtigsten Hebel.

Viertens die eigene Bewertung kennen. Ein kostenfreies Strategiegespräch klärt, ob die Zahlen des Investors zum Markt passen, und die Grundlagen der Rechnung zeigt unser Leitfaden zum Unternehmenswert berechnen.

Häufige Fragen zu Buy and Build

Was bedeutet Buy and Build genau?

Der planmäßige Aufbau einer Unternehmensgruppe durch Zukäufe. Auf eine Plattform, also ein etabliertes Basisunternehmen, folgen mehrere kleinere Erwerbungen, sogenannte Add-ons. Ziel ist eine Einheit, die größer und damit höher bewertet ist als die Summe der Einzelteile.

Was ist eine Buy-and-Build-Strategie im Unterschied zum normalen Zukauf?

Ein einzelner Zukauf ist eine Einzelentscheidung. Eine Buy-and-Build-Strategie ist ein mehrjähriger Plan mit definiertem Zielbild, festem Suchprofil und wiederholbarem Prozess. Der Investor kauft nicht ein Unternehmen, sondern baut eine Gruppe.

Was ist Multiple-Arbitrage?

Der Effekt, dass größere Unternehmen mit höheren Faktoren bewertet werden als kleinere. Wer viele kleine Betriebe zum niedrigen Faktor erwirbt und die entstandene Gruppe zum höheren Faktor veräußert, verdient an dieser Differenz, auch ohne operative Verbesserung.

Welche Branchen sind betroffen?

Vor allem fragmentierte Felder mit vielen inhabergeführten Betrieben: IT-Dienstleistungen und Managed Services, Industrieservices, Gesundheitsdienstleistungen, Facility Management sowie Brandschutz und Gebäudetechnik. Gemeinsam sind ihnen wiederkehrende Erlöse und fehlende Marktführer.

Bekomme ich als Add-on weniger Geld?

In der Regel ja, gemessen am Faktor. Plattformunternehmen werden höher bewertet, weil sie die Basis der Strategie bilden. Ob ein Unternehmen als Plattform infrage kommt, hängt an Größe, Führungsstruktur und Unabhängigkeit vom Inhaber. Diese Einordnung sollte man aktiv verhandeln.

Muss ich mich an der neuen Gruppe rückbeteiligen?

Nicht zwingend, es wird aber fast immer vorgeschlagen. Üblich sind Quoten zwischen zehn und dreißig Prozent des Kaufpreises. Die Beteiligung kann sich lohnen, ersetzt aber sicheres Geld durch Risiko. Vollständige Barzahlung ist verhandelbar, meist gegen einen Abschlag.

Woran scheitert anorganisches Wachstum am häufigsten?

An der Integration. Wenn Systeme, Einkauf und Prozesse nicht zusammengeführt werden, entsteht eine Ansammlung von Betrieben statt einer Gruppe, und die kalkulierten Synergien bleiben aus. Weitere Gründe sind eine zu schwache Plattform und Zukäufe ohne saubere Auswahl.