Exit-Strategie für Unternehmer: fünf Wege aus dem eigenen Unternehmen und wie Sie den richtigen wählen

Bei Start-ups gehört die Exit-Strategie zum Businessplan. Gründer und Investoren wissen von Anfang an, dass das Unternehmen irgendwann verkauft oder an die Börse gebracht werden soll. Im Mittelstand ist das anders. Viele Inhaber haben ihr Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut und denken erst spät darüber nach, wie und wann sie es wieder verlassen.

Der Druck wächst. Laut KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 planen rund 186.000 Inhaber bis Ende 2026 eine Übergabe. Gleichzeitig haben erst 26 Prozent der Nachfolgeplanenden einen Nachfolger gefunden, und 25 Prozent aller mittelständischen Unternehmen erwägen eine Geschäftsaufgabe. Wer keine Exit-Strategie hat, riskiert, dass am Ende nicht er entscheidet, sondern die Umstände.

Dieser Beitrag zeigt, welche Exit-Wege es im Mittelstand gibt, wie sie sich bei Kaufpreis, Tempo und Einfluss unterscheiden, wie ein realistischer Zeitplan aussieht und welche Fehler Inhaber vermeiden sollten.

Was eine Exit-Strategie ist

Eine Exit-Strategie ist der Plan, wie ein Inhaber sein Unternehmen verlässt: an wen, zu welchem Zeitpunkt, zu welchem Preis und mit welcher Rolle danach. Sie beantwortet nicht nur die Frage nach dem Käufer, sondern auch nach den persönlichen Zielen. Will der Inhaber einen möglichst hohen Erlös, die Sicherung der Arbeitsplätze, den Erhalt des Namens oder eine Lösung innerhalb der Familie?

Diese Ziele stehen oft in Spannung zueinander. Der Käufer, der den höchsten Preis zahlt, ist nicht unbedingt derjenige, der den Standort erhält. Die Familienlösung bringt keinen Verkaufserlös. Eine gute Exit-Strategie macht diese Zielkonflikte sichtbar und hilft, bewusst zu entscheiden, statt unter Zeitdruck zu reagieren.

Die fünf Exit-Wege im Mittelstand

Familieninterne Nachfolge

Das Unternehmen geht an Kinder oder andere Familienmitglieder, meist per Schenkung, gegen Versorgungsleistungen oder per Verkauf zu einem reduzierten Preis. Der Vorteil ist die Kontinuität. Der Nachteil: Der Inhaber erzielt in der Regel keinen marktgerechten Erlös, und nicht jedes Kind will oder kann übernehmen. Welche Modelle es gibt, beschreibt unser Beitrag zur Nachfolge im Familienunternehmen.

Verkauf an das Management oder einen externen Manager

Beim Management Buyout kauft das bestehende Führungsteam, beim Management Buy-In ein Manager von außen. Beide Wege erhalten die Eigenständigkeit des Unternehmens. Weil die Käufer meist nur begrenzt Kapital haben, ist der Kaufpreis oft niedriger, und ein Teil wird als Verkäuferdarlehen gestundet.

Verkauf an einen strategischen Käufer

Ein Wettbewerber, Lieferant oder Kunde übernimmt das Unternehmen, um Marktanteile, Technologie oder Kunden zu gewinnen. Strategische Käufer zahlen häufig die höchsten Preise, weil sie Synergien nutzen können. Dafür wird das Unternehmen in eine größere Gruppe integriert, und Name, Strukturen oder Standorte können sich verändern.

Verkauf an einen Finanzinvestor

Ein Finanzinvestor kauft das Unternehmen, um es über einige Jahre weiterzuentwickeln und dann wieder zu verkaufen. Er erhält in der Regel die Eigenständigkeit und das Management. Häufig verlangt er eine Rückbeteiligung des Verkäufers, die beim späteren Weiterverkauf einen zweiten Erlös bringen kann.

Stilllegung

Findet sich kein Nachfolger, bleibt die Liquidation. Der Inhaber verkauft die Vermögensgegenstände einzeln, kündigt Mitarbeiter und Verträge und erhält am Ende meist nur einen Bruchteil des Unternehmenswerts, oft nicht mehr als den Substanzwert. Für ein gesundes Unternehmen ist die Stilllegung fast immer die schlechteste Option und sollte nur der letzte Ausweg sein.

Daneben gibt es Zwischenlösungen, etwa den Verkauf einer Minderheitsbeteiligung als ersten Schritt oder einen gestuften Verkauf über mehrere Jahre.

Die Exit-Wege im Vergleich

Welcher Weg passt, hängt davon ab, was dem Inhaber am wichtigsten ist. Vier Kriterien helfen bei der Einordnung.

Beim Kaufpreis liegen strategische Käufer und Finanzinvestoren meist vorn, gefolgt von MBO und MBI. Die familieninterne Nachfolge bringt in der Regel keinen oder nur einen reduzierten Erlös, die Stilllegung den geringsten.

Beim Tempo ist ein strukturierter Verkauf an Dritte nach guter Vorbereitung in 6 bis 9 Monaten möglich. Eine familieninterne Nachfolge braucht dagegen oft 5 bis 10 Jahre, wenn der Nachfolger schrittweise Verantwortung übernehmen soll.

Beim Einfluss nach dem Exit ist es umgekehrt. In der Familie bleibt der Inhaber oft noch lange beratend dabei. Beim Finanzinvestor kann er über eine Rückbeteiligung Gesellschafter bleiben. Beim strategischen Käufer endet sein Einfluss meist nach einer Übergangsphase.

Bei der Diskretion schließlich unterscheiden sich die Wege deutlich. Ein interner Übergang an Familie oder Management lässt sich lange vertraulich halten. Ein Verkauf an Dritte erfordert dagegen die Ansprache externer Interessenten. Je nach erforderlichem Diskretionsniveau werden in einem strukturierten Prozess zwischen 40 und 500 passende Käufer angesprochen, anonymisiert über einen Kurzsteckbrief und erst nach Unterzeichnung einer Geheimhaltungsvereinbarung mit Details. So erfahren Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber erst dann vom Verkauf, wenn er feststeht.

Ein Rechenbeispiel

Ein Industriedienstleister erzielt ein nachhaltiges EBIT von € 1,5 Mio. Der Inhaber prüft vier Wege.

Ein strategischer Käufer bietet 6x EBIT, also € 9 Mio., überwiegend in bar. Ein Finanzinvestor bietet 5,5x, also € 8,25 Mio., davon 20 Prozent als Rückbeteiligung. Beim Closing fließen damit € 6,6 Mio., der Rest bleibt als Anteil im Unternehmen. Das Management kann 4x stemmen, also € 6 Mio., davon € 1,8 Mio. als Verkäuferdarlehen über 5 Jahre. Eine Stilllegung würde nach Abzug von Sozialplan und Abwicklungskosten etwa den Substanzwert von € 2 Mio. bringen.

Der höchste Preis ist damit nicht automatisch die beste Lösung. Wer möglichst viel Geld sofort sichern will, wählt den Strategen. Wer an die weitere Entwicklung glaubt, kann mit dem Finanzinvestor insgesamt mehr erzielen. Wer Eigenständigkeit und Mannschaft schützen will, nimmt beim MBO einen niedrigeren Preis in Kauf. Eine Exit-Strategie macht diese Abwägung transparent, bevor ein konkretes Angebot auf dem Tisch liegt.

Der Zeitplan einer Exit-Strategie

Eine gute Exit-Strategie beginnt drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg. In dieser Phase geht es darum, das Unternehmen verkaufsfähig zu machen: die Abhängigkeit vom Inhaber reduzieren, eine zweite Führungsebene aufbauen, Kundenabhängigkeiten verringern und die Zahlen sauber aufbereiten. Welche Hebel den Wert dabei am stärksten erhöhen, beschreibt unser Beitrag Unternehmenswert steigern.

Ein bis zwei Jahre vorher folgt eine realistische Bewertung. Sie zeigt, welcher Preis am Markt erzielbar ist und welcher Exit-Weg wirtschaftlich trägt. Wie die verschiedenen Bewertungswege funktionieren, erklärt der Beitrag Unternehmen bewerten lassen. In dieser Phase sollte auch die steuerliche Struktur geprüft werden, denn manche Gestaltungen wie eine Holding brauchen Vorlauf.

Der eigentliche Verkaufsprozess dauert dann meist 6 bis 9 Monate. Danach folgt eine Übergangsphase von 6 bis 12 Monaten, in der der Inhaber den Nachfolger begleitet.

Exit-Strategie bei mehreren Gesellschaftern

Besonders anspruchsvoll wird die Planung, wenn mehrere Gesellschafter beteiligt sind. Zwei Gründer, die das Unternehmen gemeinsam aufgebaut haben, wollen oft nicht zur selben Zeit aussteigen. Der eine möchte mit 60 verkaufen, der andere noch zehn Jahre weitermachen. In Familienunternehmen der zweiten oder dritten Generation kommen Gesellschafter hinzu, die gar nicht im Unternehmen arbeiten und vor allem an Ausschüttungen interessiert sind.

Ohne klare Regeln führt das schnell zur Blockade. Käufer wollen in der Regel 100 Prozent übernehmen, und ein einzelner Gesellschafter, der nicht verkaufen will, kann einen Verkauf verhindern oder verteuern. Eine gemeinsame Exit-Strategie sollte deshalb früh im Gesellschafterkreis abgestimmt und im Gesellschaftsvertrag abgesichert werden, etwa durch Mitverkaufsrechte und Mitverkaufspflichten, Vorkaufsrechte und eine Bewertungsregel für den Fall, dass ein Gesellschafter vorzeitig ausscheiden will.

Die persönliche Seite des Exits

Für viele Inhaber ist das Unternehmen mehr als eine Vermögensanlage. Es ist Lebenswerk, Tagesstruktur und Teil der eigenen Identität. Gerade deshalb lohnt es sich, die Frage nach dem Danach nicht bis zum Closing aufzuschieben.

Drei Fragen helfen bei der Klärung. Was möchte ich nach dem Verkauf beruflich tun: ganz aufhören, beratend bleiben, ein neues Projekt starten oder in andere Unternehmen investieren? Wie viel Kapital brauche ich für meinen Lebensstandard und meine Altersversorgung, und wie viel darf unternehmerisches Risiko bleiben, etwa über eine Rückbeteiligung? Und welche Erwartungen haben Familie, Mitarbeiter und langjährige Kunden an meinen Übergang?

Wer diese Fragen beantwortet hat, verhandelt klarer und entspannter, weil er weiß, welche Angebote wirklich zu ihm passen.

Typische Fehler bei der Exit-Strategie

Der häufigste Fehler ist der zu späte Start. Wer erst mit Mitte sechzig plant, hat kaum Spielraum, wenn das Kind absagt, die Gesundheit nachlässt oder die Konjunktur dreht. Dann wird aus einer Strategie eine Notlösung.

Der zweite Fehler ist die Fixierung auf einen einzigen Weg. Wer nur an die Familie oder nur an einen bestimmten Käufer denkt, verliert den Vergleich und damit Verhandlungsmacht.

Der dritte Fehler ist die Unterschätzung der persönlichen Seite. Viele Inhaber haben keine Vorstellung davon, was sie nach dem Exit tun wollen. Das führt dazu, dass Verhandlungen verzögert oder kurz vor dem Ziel abgebrochen werden. Eine Exit-Strategie sollte deshalb auch die Frage beantworten, welche Rolle der Inhaber danach spielen möchte und wie sein Vermögen künftig angelegt wird.

Der vierte Fehler ist ein Verkauf ohne Wettbewerb. Wer nur mit einem Interessenten spricht, weiß nie, ob der Preis marktgerecht ist.

Ob und wie ein Verkauf in Ihre Exit-Strategie passt, besprechen wir gern in einem kostenfreien Strategiegespräch.

Häufige Fragen

Was ist eine Exit-Strategie für Unternehmer?

Ein Plan, wie und wann ein Inhaber sein Unternehmen verlässt. Er umfasst den Exit-Weg, etwa Familie, Management, strategischer Käufer oder Finanzinvestor, den Zeitplan, die Vorbereitung des Unternehmens und die persönlichen Ziele des Inhabers für die Zeit danach.

Wann sollte ich mit der Exit-Planung beginnen?

Idealerweise drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg. Diese Zeit braucht es, um das Unternehmen unabhängiger vom Inhaber zu machen, die Zahlen aufzubereiten und steuerliche Strukturen rechtzeitig anzupassen.

Welcher Exit-Weg bringt den höchsten Kaufpreis?

Meist der Verkauf an einen strategischen Käufer oder an einen Finanzinvestor, besonders wenn mehrere Interessenten im Wettbewerb stehen. MBO und MBI führen oft zu niedrigeren Preisen, die familieninterne Nachfolge in der Regel zu keinem Verkaufserlös.

Kann ich nach dem Exit im Unternehmen bleiben?

Ja. Viele Verkäufer bleiben für eine Übergangsphase als Geschäftsführer oder Berater. Über eine Rückbeteiligung können sie auch als Gesellschafter beteiligt bleiben. Wie lange und in welcher Rolle, wird im Kaufvertrag geregelt.

Was passiert, wenn sich kein Käufer findet?

Dann bleibt oft nur die Stilllegung, die meist deutlich weniger einbringt als ein Verkauf. Gerade deshalb lohnt es sich, frühzeitig mehrere Exit-Wege zu prüfen und das Unternehmen gezielt verkaufsfähig zu machen.

Brauche ich für meine Exit-Strategie einen Berater?

Nicht zwingend für die Planung, aber für die Umsetzung meist schon. Steuerberater und Anwalt sind für Struktur und Verträge nötig. Ein M&A-Berater lohnt sich, wenn ein Verkauf an Dritte infrage kommt und mehrere Käufer im Wettbewerb angesprochen werden sollen.